4 Uobičajeni problemi s procjenama učinka

Menadžeri krenu krivo s ocjenama izvedbe na tako mnogo načina, da je teško identificirati sve njih. Neki od problema vezani su uz cjelokupni sustav ocjenjivanja, a drugi problemi rezultat su sastanka "jedan na jedan" koji se održava radi interakcije procjene.

Ovdje su četiri velika problema menadžera i zaposlenika iskustvo s ocjenjivanjem. Ako ste jasni o problemima, imate priliku riješiti probleme.

Procjene učinka su godišnje

Započnite s činjenicom da su procjene uspješnosti obično godišnje. Zaposlenici trebaju povratne informacije i planiranje ciljeva mnogo češće nego godišnje.

Zaposlenici trebaju tjedno, čak i dnevno, povratne informacije o izvedbi. Ta povratna informacija zadržava ih usredotočenu na njihove najvažnije ciljeve. Također im pruža razvojno osposobljavanje kako bi im pomogla povećati njihovu sposobnost doprinosa. Povratne informacije također ih prepoznaju za svoje doprinose.

Zaposlenici trebaju i reagiraju najbolje kako bi očistili očekivanja svojih menadžera. Povratne informacije i postavljanje ciljeva godišnje jednostavno ga ne rezati u suvremenom radnom okruženju. U ovom okruženju ciljevi se stalno mijenjaju. Rad se stalno procjenjuje za važnost, važnost i doprinos.

Potrebe kupaca mijenjaju se takvom učestalošću da samo brbljivo reagira pravodobno. To je ono što zahtijeva povratne informacije o izvedbi - pravodobno reagirajte s ozbiljnom reakcijom.

Ocjenjivanje rada kao predavanje

Menadžeri, koji ne znaju bolje, čine ocjenu uspješnosti u jednosmjerno predavanje o tome kako je zaposlenik ove godine učinio dobro i kako se zaposlenik može poboljšati. U jednom primjeru, zaposlenici su prijavili HR-u da smatraju da je sastanak planiranja razvoja izvedbe trebao biti razgovor.

Njihov upravitelj je koristio 55 od 60 minuta kako bi predavao svoje članove izvještavanja o njihovoj izvedbi - i dobri i loši. Zaposlenici su dobili povratnu informaciju na manje od pet minuta. Nije riječ o raspravi o ocjeni rada.

Osim toga, kad menadžer kaže zaposleniku o problemima s njihovim radom ili neuspjehom u njihovoj izvedbi, zaposlenici obično ne čuju ništa drugo što upravitelj mora reći da je to pozitivno u vezi s njihovom izvedbom. Dakle, sendvič s povratnim informacijama u kojem menadžeri pohvaljuju zaposlenika, a zatim daju negativnu povratnu informaciju zaposlenika, koju slijedi, još jednom, pozitivnim povratnim informacijama, neučinkovit je pristup pružanju potrebnih povratnih informacija.

Dakle, to je kombinacija problema. Najbolje ocjenjivanje izvedbe dvosmjerna su rasprava i usredotočeni su na zaposlenike koji procjenjuju vlastitu izvedbu i postavljaju svoje ciljeve za poboljšanje.

Ocjena rada i razvoj zaposlenika

Ocjene rada rijetko se usredotočuju na razvoj vještina i sposobnosti zaposlenika. Oni ne pružaju obveze vremena i resursa organizacije o tome kako će potaknuti zaposlenike da razviju svoje vještine u područjima od interesa za zaposlenika.

Svrha evaluacije uspješnosti je pružiti razvojne povratne informacije koje će zaposleniku omogućiti nastavak rasta svojih vještina i sposobnosti za doprinos organizaciji. Uprava je prilika da održi jasnu razmjenu o tome što organizacija očekuje i najviše želi i treba od zaposlenika. Koja je izgubljena prilika ako upravitelj koristi taj sastanak na bilo koji drugi način.

Procjene učinka i plaćanje

Četvrti način na koji procjene performansi često prolaze, poslodavci povezuju procjene uspješnosti s iznosom podizanja plaća koju će zaposleni primiti. Kada je procjena odlučujući faktor u podizanju zaposlenika, gubi svoju sposobnost da pomaže zaposlenicima u učenju i rastu.

Vi ćete obučiti zaposlenike kako biste sakrili i prikrivali probleme. Oni će postaviti svog menadžera da budu slijepi od strane problema ili problema u budućnosti. Oni će donijeti samo pozitivne ocjene sastanka ako su redoviti zaposlenici.

Nemojte nikada očekivati ​​iskrenu raspravu o poboljšanju učinkovitosti zaposlenika ako bi ishod rasprave utjecalo na dohodak zaposlenika. Zar to ne čini savršeno? Znaš da radi, pa zašto ići tamo? To bi trebalo biti jedna komponenta vašeg sustava postavljanja plaća.

Neka vaši zaposlenici znaju da ćete temeljiti podizanje na širokom rasponu čimbenika - i recite im što su čimbenici u vašoj tvrtki godišnje. Zaposlenici imaju kratke uspomene, a svake godine ih morate podsjetiti kako ćete donositi odluke o povećanju zasluga.

Ako vaša tvrtka ima pristup cijelom poduzeću - i mnoge tvrtke rade ovih dana - čak i bolje. Imat ćete podršku i sigurnosnu kopiju jer će svi zaposleni primiti istu poruku. Vaš će posao biti pojačavanje poruke tijekom sastanka za procjenu uspješnosti.

Povezivanje procjene s prilikama zaposlenika za povećanjem plaća negira najvažniju komponentu procesa - cilj je pomoći zaposleniku da raste i razvija se kao rezultat povratnih informacija i rasprava na sastanku ocjenjivanja.

Ako možete utjecati na ova četiri velika problema u ocjeni rada, odlazit ćete dug put prema korisničkom, razvojnom sustavu u kojem glas zaposlenika igra važnu ulogu. To je pravi način pristupa ocjenjivanju.