Koristite matricu devet-kutije za planiranje i razvoj sukcesije

Devet kutija metoda za procjenu i razvoj talenta ima nekoliko prednosti, uključujući i njegov nedostatak složenosti. Iako alat može biti jednostavan, dinamika ljudi koji koriste alat nisu. Nemojte podcjenjivati ​​količinu anksioznosti koju može prouzročiti ako tim nikada nije napravio takvu vježbu na razini ove vrste.

Određivanje matrice s devet kutije

Devet kutija matrica pomaže poslodavcima identificirati bazen visokih izvođača koji čine dobre kandidate za unutarnje promocije budući da tvrtke znaju da stjecanje talenta izvana košta mnogo više od identificiranja unutarnjih kandidata s potencijalom.

Devet kutije matrice nude opise kategorije zaposlenika, a menadžment mora raspravljati o svakom zaposleniku i dodijeliti ih odgovarajućoj kutiji u matrici.

Kada se svi članovi tima slažu na koji zaposlenici pripadaju vrhunskim okvirima, uspješno su identificirali kandidate koji imaju dobar poticaj promicanju. Devet kutijica matrice imaju opisne naslove, kao što su Core Contributor, Solid Performer ili Star.

Da biste doznali više o izvedbi i potencijalu matrične matrice od devet kutija i zašto to čini učinkovit alat za planiranje sukcesije i razvoj vodstva, pogledajte 8 Razlozi za korištenje izvedbene i potencijalne matrice za devet kutije za planiranje sukcesije i razvoj vodstva.

Postavljanje temelja

Potražite pomoć za upotrebu devet kutije po prvi put. Devet kutija najbolje funkcionira za tim, uz olakšavanje nekoga tko ima iskustva u korištenju tog procesa. To bi mogla biti HR osoba, konzultantica OD, netko odgovoran za razvoj vodstva ili planiranje sukcesije ili izvan konzultanta.

Jednom kad ga tim koristi nekoliko puta, obično to mogu učiniti sami, ali i dalje pomaže da netko olakša dijalog, napiše bilješke, itd. Ako radite kao praktičar za upravljanje talentima, pokušajte sjeniti nekoga stručnjaka, zaposliti nekoga da vas vodi kroz vaš prvi, ili bar s nekim tko će vas pripremiti.

Imati pre-sastanak. Prijeđite na mrežu od devet okvira i obradite s timom prije korištenja kako biste bili sigurni da svi razumiju i podržavaju svrhu i postupak. Pregledajte mehaniku kako ispuniti rešetku, zajedno s nekoliko hipotetskih primjera.

Najbolje je odlučiti unaprijed kako će se ocjenjivati ​​uspješnost (koristite model za vodstvo sposobnosti ako ga imate) i kako će potencijal biti ocijenjen korištenjem određenih potencijalnih kriterija. Za izvedbu najbolje je koristiti trogodišnji prosjek, a ne samo godinu dana. Uspostaviti temeljna pravila i na prednjoj strani, osobito glede ponašanja i povjerljivosti.

Uključite se u neku pripremu. Neka svaki upravitelj napuni devet kutijskih rešetki za svoje zaposlenike, a facilitator ih prikuplja i konsolidira. Također možete zatražiti bilo koje druge relevantne informacije, kao što su godine u trenutnom položaju, status različitosti ili rizik zadržavanja.

Svaki upravitelj može voditi izravno izvješće menadžera (jednu razinu odjednom, kako biste bili sigurni da uspoređujete jabuke sa jabukama). Zatim konsolidirajte sva imena, po razinama, na jednom glavnom organizacijskom rešetku.

Možete započeti s sastankom od dva do četiri sata, ali i očekivati ​​da ćete završiti jedan do dva sastanka praćenja. Donesite kopije pročišćene mreže za svakog sudionika. Kao voditelj sastanka ili konzultant, voditelju sastanka možete predočiti pregled rezultata i razgovarati o mogućim minama, osobito ako je prvi put rad s timom.

Stavljanje načina korištenja

Započnite svoj tim. Lakše je odabrati nekoga u kutiji 1A matrice (najviša izvedba i potencijal) gdje mislite da postoji malo neslaganja. Zamolite voditelja sponzora zaposlenika da objasni obrazloženje za procjenu. Pitajte mnogo, a zatim pozovite sve ostale da komentiraju.

Nemoj ga žuriti; ovaj proces radi zbog rasprave. Prvo se može činiti sporo, ali tempo će se podići kad se tim više upozna s procesom.

Uspostavite svoje, oznake Nakon što su sve stranke imale priliku govoriti, ako se dogode neki sporazumi, onda imate usporedbu s visokim performansama i potencijalom (1A) za sve ostale. Ako tim ima neslaganja u percepciji, pitajte upravitelja sponzora ako žele promijeniti mišljenje na temelju povratnih informacija jer obično rade, ali ako ne, ostavite ga. Odaberite ime drugog zaposlenika kako biste razgovarali dok ne ustanovite mjerilo.

Raspravite o onoliko naziva koliko vrijeme dopušta. Nakon toga možete raspraviti ostatak imena u kutiji 1A matrice od devet okvira, a zatim se prebaciti na granične kutije (1B i 2A). Zatim prijeđite na kutiju 3C, i opet, olakšajte dijalog kako biste uspostavili još jednu mjeru za nisku učinkovitost i potencijal. Nastavite raspravu za svaku osobu ili onoliko koliko vrijeme dopušta.

Razgovarajte o razvojnim potrebama i postupcima za svakog zaposlenika. Ako vrijeme dopušta ili, najvjerojatnije, na sastanku za praćenje, tim može raspravljati o pojedinačnim planovima razvoja (IDP-ova) svakog zaposlenika. Za planiranje sukcesije, fokus bi trebao biti na gornjem desnom kutu kutije (1A, 1B i 2A), jer to naglašava organizacijski visoki potencijalni bazen.

Kao druga mogućnost, možete razgovarati o razvoju kao dio rasprave o procjeni, razgovarajući o snagama i slabostima osobe. Za slabe izvođače (3C) treba razmotriti i dogovoriti akcijske planove.

Održavanje u tijeku

slijediti-na tromjesečnoj osnovi, kako bi pratili razvojne planove. Bez nadzora i praćenja postoje dobri planovi razvoja koje će se zanemariti ili odbaciti. Organizacije koje imaju veliku predanost razvoju talenta prate IDP osobe kao i sve druge važne poslovne metrike. Ono što se mjeri obično se obavlja.

Ponovite postupak procjenjivanja najmanje jednom godišnje. Organizacije su dinamične, s ljudima koji dolaze i odlaze cijelo vrijeme, a percepcije izvedbe i potencijala mogu se promijeniti na temelju rezultata i ponašanja. Važno je ponoviti postupak redovitog vrednovanja i ažuriranja razvojnih planova.