Team Building i Delegacija: Kako osnažiti ljude

Uključivanje zaposlenika stvara okruženje u kojem ljudi utječu na odluke i radnje koje utječu na njihovo radno mjesto. Uključivanje zaposlenika nije cilj niti je alat, kao što se prakticira u mnogim organizacijama.

Umjesto toga, to je filozofija menadžmenta i vodstva o načinu na koji ljudi imaju najviše mogućnosti doprinijeti stalnom poboljšanju i kontinuiranom uspjehu njihove organizacije rada.

Predrasuda mnogih stručnjaka za upravljanje i menadžmenta s višegodišnjim iskustvom je uključivanje ljudi što je više moguće u svim aspektima radnih odluka i planiranja. Ovo uključivanje povećava vlasništvo i predanost, zadržava najbolje zaposlenike i potiče okruženje u kojem ljudi odlučuju biti motivirani i doprinose.

Ne možete staviti dovoljno važnosti na razliku između zaposlenika koji posjeduje cilj, projekt ili tim i zaposlenika koji je bio slatki razgovor u poziciji. Zaposlenici koji se prodaju na cilj ili moraju sudjelovati ne donose istu razinu energije i entuzijazam na svoj posao kao zaposlenik koji posjeduje posao.

Ne donose vrstu diskrecijske energije potrebne za najuspješniju organizaciju koju biste željeli stvoriti za svoje klijente, klijente i zaposlenike.

Izgradnja timova u Delegaciji

Uključenost i angažman zaposlenika također su važni za izgradnju tima. Unatoč potrebi temeljitog uključivanja svih zaposlenika koji su pogođeni odlukom u donošenju odluka, konsenzusno odlučivanje koje je dugotrajan i može stvoriti rješenja koja zadovoljavaju najniži zajednički nazivnik na koji se ljudi mogu slagati nije potaknut.

Kako uključiti zaposlenike u donošenje odluka i aktivnosti kontinuiranog unapređenja je strateški aspekt sudjelovanja i može uključivati ​​metode kao što su sustavi prijedloga, proizvodne ćelije, radni timovi, proizvodni timovi, sastanci odjela, kontinuirani sastanci za poboljšanje, događaje Kaizen (kontinuirano poboljšanje), korektivne akcijski procesi i periodične rasprave o načinima djelovanja s upraviteljem.

Intrinsično za većinu procesa uključivanja zaposlenika je obuka u učinkovitosti tima, komunikaciji i rješavanju problema; razvoj sustava nagrađivanja i priznavanja; i često, dijeljenje dobitaka kroz napore ulaska zaposlenika.

Model uključivanja zaposlenika

Za ljude i organizacije koje žele primijeniti model, najbolji model uključivanja razvijen je iz rada Tannenbaum i Schmidt (1958) i Sadler (1970).

Oni pružaju kontinuitet za vođenje i uključivanje, što uključuje povećanu ulogu zaposlenika i smanjenu ulogu supervizora i menadžera u procesu odlučivanja. Kontinuum uključuje ovaj napredak.

Reći:

Nadzornik donosi odluku i objavljuje ga osoblju. Nadzornik pruža potpuni smjer. Recite da je korisno kada komunicira o sigurnosnim pitanjima, vladinim propisima i odlukama koje ne zahtijevaju niti traže unos zaposlenika.

Prodati:

Nadzornik donosi odluku, a potom pokušava preuzeti obvezu osoblja prodajom pozitivnih aspekata odluke. Prodaja je korisna kada je potrebna obveza zaposlenika, ali odluka nije otvorena za utjecaj zaposlenika.

Savjetovati:

Nadzornik poziva uloge u odluku uz zadržavanje ovlasti da sama donese konačnu odluku. Ključ uspješne konzultacije je informiranje zaposlenika, na prednjoj strani rasprave, da je njihov doprinos potreban, ali da supervizor zadržava ovlasti da donese konačnu odluku. To je razina uključivanja koja najlakše može stvoriti nezadovoljstvo zaposlenicima kad to nije jasno ljudima koji pružaju informacije.

Pridružiti:

Supervizor poziva zaposlenike da donesu odluku nadzorniku. Nadzornik razmatra glas koji je jednak njihovu u procesu odlučivanja. Ključ uspješnog pridruživanja je kada supervizor uistinu gradi konsenzus oko odluke i spreman je zadržati njezin utjecaj koji je jednak onome koji daje druge podatke.

Dodavanje modelu

Zaokruživanje modela, dodano je sljedeće:

Delegat:

Nadzornik prebacuje odluku drugoj stranci. Ključ za uspješno delegiranje je uvijek izgraditi povratnu petlju i vremensku liniju u procesu. Nadzornik također mora podijeliti bilo koju "predrasudu sliku" o očekivanom ishodu procesa.

Povećanje razine uključenosti zaposlenika je situacijsko. Iznos uključenosti zaposlenika ovisi o:

• sposobnosti i iskustva osobe,
• njihovo poznavanje čimbenika koji utječu na njihov posao i odlučivanje, i
• stupanj do kojeg oni razumiju kako je njihov posao povezan s drugim procesima unutar organizacije.

Učinkovito možete uključiti zaposlenike u odlučivanje o njihovim poslovima. Ti stupnjevi uključivanja govore vam kako učinkovito postići taj cilj.

Reference: Tannenbaum, R., i Schmidt, W. "Kako odabrati uzorak vodstva". Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Ovaj je članak izvadak iz "Michigan State University M.E.N.T.O.R.S. Manual: Mjesečni vodič za razgovor # 9". Autorska prava Susan M. Heathfield i Michigan State University, 2003-2004.

Pogledajte deset od najpopularnijih tema u ljudskim resursima.