Kako napraviti brojne ocjene zaposlenika Motiviranje

Numeričke ocjene su jedna od najpoželjnijih komponenti bilo kojeg sustava mjerenja i procjene. Oni ljude ljube, uništavaju krhke radne odnose, čine jednog zaposlenika sudiju drugu i stvaraju umjetnu, potpuno neugodnu situaciju kako za ocjenu osobe tako i za osobu čiji se rad ocjenjuje.

Čudo za mene, način na koji su većina numeričkih rejting sustava dizajnirana, je zašto biste očekivali nešto drugo od njihove uporabe. Ako organizacija uzima nepotkrijepljene, neprijavljene, nekomunicirane, tajne brojeve i redovito broji numeričku ocjenu zaposlenika, očekuje najgore.

Daju li numeričke ocjene doprinos na radnom mjestu? Dobro napravljen, vjerujem da brojčane ocjene mogu motivirati izvrsne radne rezultate; loše, brojčane ocjene potkopavaju vašu pozitivnu radnu okolinu. Možete li koristiti svoj sustav ocjenjivanja učinkovitosti kao dio procesa za promicanje kulture organizacije izvrsnosti?

Da, u stvari, prema Dick Grote, u Tajne ocjenjivanja: najbolje prakse od majstora , u orijentiranom benchmarking studiju upravljanja učinkovitosti koju je provela Američki centar za produktivnost i kvalitetu (APQC) i Linkage Inc., strogim procjenama talenta i potencijala pomažu tvrtkama u postizanju velikog napretka u razvoju kultura izvedbe.

U Trenutni pravni problemi u ocjeni izvedbe , Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. čini šest Temeljne preporuke za ocjenjivanje pravnih zvukova , Čak i ako legalnosti nisu vaša zabrinutost, ove šest preporuka postavljaju pozornicu za ono što čini ocjenu sustava ocjenjivanja, za zaposlenike ili ne-zaposlenike, zvuk i potencijalno - motivacijski.

Prema Malosu, kriteriji procjene:

1. treba biti objektivna, a ne subjektivna;
2. treba biti vezana za posao ili na temelju analize posla;
3. treba se temeljiti na ponašanju, a ne na osobinama
4. treba biti u kontroli brzine
5. trebaju se odnositi na određene funkcije, a ne na globalne procjene,
6. treba biti priopćeno zaposleniku.

Malos navodi proceduralne preporuke za pravno zvučne procjene radnog učinka. Njegove preporuke uključuju: postupke trebaju biti standardizirane za sve ljude unutar grupe radnih mjesta; oni: "trebaju obavijestiti o nedostacima u izvedbi i prilikama ispraviti ih, pružati pisane upute i osposobljavanje za natjecatelje, zahtijevati temeljitu i dosljednu dokumentaciju preko pokazatelja koji uključuju konkretne primjere izvedbe na temelju osobnog znanja".

Mjerenje performansi i smjernice sustava numeričkih ocjena

Sljedećih deset smjernica, primjera i ideja pomoći će vam razviti sustav mjerenja i ocjenjivanja performansi koji je motivirajući nego konfrontacijski.

• Pazite veliku pažnju u utvrđivanju onoga što želite mjeriti. Jack Zigon, stručnjak za upravljanje i mjerenje performansi u Lekcije ocjenjivanja od trinaest godina u rovovima , navodi da je "najteži dio stvaranja standarda izvedbe odlučivanje o postignućima za mjerenje". Jednom kada se odlučite, moje iskustvo je da će ljudi usmjeriti većinu svojih energija na one aspekte njihovog rada za koje vjeruju da oni "primaju kredit".
• Razvijte učinkovita mjerenja koja govore ljudima kako rade. Do stupnja taj broj mjeri ono što je stvarno važno u radu osobe, oni su učinkoviti u oblikovanju performansi. Nemojte odabrati rezultate koje treba izmjeriti samo zato što je lako dodijeliti numerički cilj. Neki od najvažnijih ishoda iz bilo kojeg posla, a posebno kad više radnih mjesta postaju informirani, nisu lako mjerljivi. Kao primjer, tijekom mojih savjetodavnih angažmana, organizacije često sugeriraju da mjerimo naš uspjeh u zajedničkom radu s brojem sati obuke i broj ljudi koji su sudjelovali na treninzima. Uvijek sam se suprotstavio navodeći da želim utjecati na njihovu produktivnost, izvedbu kupca i moral osoblja; ta su mjerenja vrijedila svoje vrijeme, čak i ako je utjecaj treninga bio teže izdvojiti.
• Uspostavite jasne i pošten kriterije koji ljudima govore točno ono što moraju učiniti kako bi postigli određeni brojčani rejting. Prečesto organizacija ne uspostavi kriterije izvan prosudbe upravitelja. Ako imaju kriterije, ne uspiju ih podijeliti s zaposlenicima. Oba od njih čine recept za katastrofu u izvedbi zaposlenika. Dok organizacije vjerojatno neće eliminirati prosudbu menadžera, kao dio kriterija koji se mijenjaju u najkraćem mogućem roku, utjecaj njenog mišljenja trebao bi se svesti na minimum, gdje je to moguće.
• U istraživanju APQC / Linkage koja je prethodno navedena, tvrtke s najboljom praksom stavile su znatno veći naglasak na identifikaciju i procjenu kompetencija. One se razlikuju od ciljeva u tome što su formulirane na razini cijele tvrtke, obično od strane izvršne skupine. Oni tvore nepromjenjivu komunikaciju onoga što je najvažnije za uspjeh u vašoj organizaciji. Grote je pronašao najbolje organizirane vještine koje su identificirale kompetencije, a zatim "definirane opise majstorstva - narativni portret ponašanja koji bi se vjerojatno angažirao onaj tko je ovladao tim područjem. mnogo su izazovniji za stvaranje, opisi majstorstva daju procjenitelju mjerilo za usporedbu stvarnih aktivnosti pojedinca koju procjenjuje. Čak i bolje, pružaju ocjenjivačima jasnu sliku o tome što organizacija očekuje. "
• Komunicirajte utvrđene kriterije ljudima kojima je potrebno učinkovito obavljanje informacija. Ako se informacije slabo prenose na broj, prenijeti sliku očekivanih ishoda koje su žive i razumljive.

U primjeru, iz sveučilišnog studentskog centra, kriteriji za procjenu menadžera i uspjeh uključivali su mjerenja kao što su sljedeće. Dobit ćete najviši brojčani rejting ako povećate zadovoljstvo korisnika za 50 posto, mjereno prema komentarima kupaca; povećati profitabilnost zalogaje za 20 posto, te predstaviti okruženje čistoće i učinkovitosti u kojoj nema papira dugačak poda, stolovi su obrisani čist i izbrisani čim kupci napuste, smeće se prazni prije smeća iznad spremnika i tako dalje.

Također su utvrđeni kriteriji i priopćeni su za brojčanu oznaku srednjeg dometa i lošu brojčanu ocjenu u istim kategorijama. Ovaj menadžer nije imao nikakvih pitanja o očekivanjima i načinu na koji će se očekivanja mjeriti. Bila je slobodna posvetiti njezinoj energiji da dobije najviše pozitivnih numeričkih ocjena.

• Dobiti input zaposlenika prilikom utvrđivanja kriterija i mjerenja za numeričke ocjene. Gornji upravitelj, u sveučilišnom studentskom centru, pomogao je utvrditi brojčane kriterije ocjenjivanja na temelju onoga što je mislila da će poboljšati studentsko iskustvo svog središta. Ona je pomogla stvoriti sliku onoga što bi predstavljalo uspjeh za njezinu funkciju. Na primjer, menadžer ugostiteljskog odjela imao je različite, ali ne manje zahtjevne kriterije, na temelju potreba svojih kupaca.
• Pregledajte redovito zaposlenika o definiranim kriterijima, ciljevima i kompetencijama. Tromjesečno je minimalno dovoljno za raspravu o napretku članova osoblja. Mjesečno je bolje. Godišnje nije dovoljno često utjecati na kulturu i performanse. U idealnom slučaju, svaki zaposlenik zna kako se izvode svaki dan.
• Izbjegavajte "rogove" ili "halo" efekt. Ako pojedinac udovoljava svim utvrđenim kriterijima za dva mjeseca, a treće mjesečno propušta cilj u kvartalnom razdoblju izvješćivanja, uzmite u obzir sva tri mjeseca. Previše puta, izvedba osobe se procjenjuje na temelju dolje navedenog mjeseca. Iako želite pomoći rješavanju problema zaposlenika i promatrati mogućnosti za poboljšanje, onaj mjesec dolje ne bi trebao definirati performanse osobe za taj kvartal. Te htijenje ištanje to bdjeti za trend i adresu to čim je trend očito.
• Zaposlenik treba vidjeti i pročitati njegove ocjene izvedbe, rangiranje, sudske pozive i prethodno utvrđene kriterije koji su se spojili kako bi oblikovali ocjene.

Jack Zigon također preporučuje da zaposlenik prikuplja vlastite podatke o povratnim informacijama o izvedbi što je češće moguće. To može uštedjeti vrijeme i energiju menadžera i omogućiti zaposleniku, koji je najviše upoznat sa svojim podacima, kako bi ga predstavio. To pomaže zaposleniku preuzeti vlasništvo nad podacima i smanjuje neslaganje i sumnju na prijavljene rezultate.

Učinjeno je dobro, kriteriji izvedbe i ocjene mogu doprinijeti pozitivnom i snažnom motivacijskom iskustvu članova organizacije. Prisutnost numeričkih ocjena i kriterija izvedbe u vašem sustavu upravljanja učinkom može vam pomoći da formulirate kulturu koja vam je potrebna za uspjeh kao organizacija. Zaposlenici znaju što se od njih očekuje i imaju ih nekoliko iznenađenja. Ljudi znaju što treba raditi i znaju nagrade i priznanja koje će postići.

Koliko ljudi znaš tko ustane ujutro i odlazi na posao razmišljanja: "Gee, želim biti 3,0 zaposlenik na skali od 5,0 danas?" Ne puno. Većina ljudi želi napraviti dobar posao i vidjeti njihov doprinos uspjehu njihove organizacije. Što ih zaustavlja?

Neformulirani i nejasni kriteriji za uspjeh. Neuobičajeni brojčani sustav ocjenjivanja povezan je s neočekivanim i neosnovanim očekivanjima izvedbe. Rijetke povratne informacije. Okruženje "pogodite kako biti super, jer sigurni smo da ćemo vam to reći". Dobijte prave, upravitelje. Možemo pomoći našim organizacijama da bolje od toga.