Upravljanje učinkom: Intervju s Robertom Bacalom

Jeste li hranjeni povratom ulaganja koju doživljavate kada podnosite ljude na trenutačni postupak procjene uspješnosti? Promijenite li svoj pristup procjeni i pregledu izvedbe? Postoji bolji način pristupa upravljanju i razvoju izvedbe. Proces upravljanja učinkom može vam pomoći u stvaranju radne okoline koja pomaže zaposlenicima u uspjehu.

Možete poboljšati produktivnost, motivaciju i moralu upravljanjem performansama na nove načine. U ovom intervjuu s Robert Bacal, autorom Upravljanje učinkom (McGraw-Hill Professional), pomoći ćemo vam istražiti što drugačije raditi.

Susan Heathfield: Robert, u svojoj knjizi o upravljanju učinkom, što preporučujete umjesto tradicionalne godišnje ocjene u kojoj upravitelj predaje obrazac zaposleniku s ocjenama i pregledom prethodne godine?

Robert Bacal: Mogu vam dati nekoliko odgovora na ovaj. Počnimo s osnovnim načelima. Upravljanje učinkom znači da svi uspijevaju i poboljšavaju se. Da bi se to dogodilo, upravitelj i zaposlenik moraju zajednički raditi u komunikacijskom procesu kako bi prepoznali prepreke uspjehu (bilo da su oni od zaposlenika ili sustava rada) i izraditi planove za prevladavanje tih prepreka.

Dakle, u nekom smislu, bilo koji način koji će to uspjeti. Ocjene i godišnji pregled nedostaju pojedinosti kako bi se to dogodilo osim ako voditelj je odličan. Moj prijedlog je usredotočiti 90 posto vremena upravljanja performansama na planiranje i komunikaciju izvedbe tijekom cijele godine. I, pomaknite se na određene, mjerljive ciljeve.

Nijedan sustav nije savršen. Ono što trebamo učiniti jest pronaći načine kako poboljšati performanse, a ponekad to znači da menadžer i zaposlenik trebaju otkriti najbolji način korištenja u svojoj jedinstvenoj situaciji.

Heathfield: Koji je fokus rasprave tijekom pregleda ili evaluacijske sesije, ili kako bih to volio nazvati, sastanak o razvoju izvedbe?

Bacal: Sviđa mi se ovo pitanje mnogo, Jedno od najvažnijih pitanja složeno je: Koje su stvari otežale vaš posao i što trebamo učiniti sljedeće godine kako bismo vam pomogli da postanete produktivniji?

Rasprava mora biti budućnost, a ne biti ograničena na "deficite" zaposlenika, ali i nedostatke u stvarima kao što su tijek rada, radna komunikacija i tako dalje.

Heathfield: Koliko često preporučujete da upravitelji drže te sesije s osobama koje ih izvješćuju?

Bacal: Preporučujem da menadžeri imaju neformalne kratke razgovore jednom svakih nekoliko tjedana - to je kao pet do deset minuta kako razgovara. Održavajte tromjesečne rasprave koje su malo organizirane. Raspored pregleda na kraju godine koji je doista pregled.

Do trenutka kada se pregled prošle godine dogodi, sve bi se trebalo raspravljati prije. Nema iznenađenja.

Heathfield: Kako uspostaviti komunikacijski sustav kako biste dobili vrhunske performanse i vrijednost od svakog zaposlenika, na klimu na radnom mjestu osmišljenom kako bi stimulirala veću produktivnost od menadžera i zaposlenika?

Bacal: Bojim se da je to ono što ja zovem pitanje konzaltinga, To jest, nije moguće ponuditi recept koji će odgovarati svima. Odgovor je da ovisi, a bez da se radi o dijagnozi organizacije, stvarno ne može ništa predložiti, a da ne završi bez riječi.

Drugim riječima, svaka organizacija je drugačija i zahtijeva različite stvari, jer oni također počinju od različitih točaka.

Heathfield: Koja je vaša opća filozofija o upravljanju učinkom zaposlenika?

Bacal: Biti naprijed. Nema krivnje. Rješavanje problema. Držite se u tijeku komunikacije. Nema iznenađenja. Obrasci su trivijalni i nevažni za pravu svrhu.

svi potrebno je uzeti u obzir prepreke, a ne samo zaposlenici. Fleksibilnost pregovaranja o metodama evaluacije na pojedinačnoj osnovi menadžera i zaposlenika je važna.

To je kasnije dio mog novog djela koje se nadam pretvoriti u knjigu koju nazivamo Upravljanje učinkom dodane vrijednosti , Ono će objasniti logiku fleksibilnih sustava ako se ikad naviknemo na pisanje.

Heathfield: Kako biste pokrenuli promjenu u trenutnom sustavu ocjenjivanja tipične organizacije?

Bacal: To je još jedan "to ovisi". Standardni odgovor i još uvijek dobar je da značajne promjene moraju biti na vrhu. Direktor koristi novi sustav VP-a. VP koristi ga s izvršnim direktorima, a prema dolje. I, predsjednik Uprave drži VP odgovorne za repliciranje procesa sa svojim osobljem za izvješćivanje i tako dalje.

drugo kada nema naznaka spremnosti višeg menadžmenta (a to je zajedničko) je izgraditi džepove uspjeha u sredini i na dnu organizacije. To ne dovodi do boljeg sveukupnog sustava tvrtke, ali bolje je imati loš sustav koji prožima cijelu organizaciju.

Drugim riječima, strategija je: "Ne možemo se okrenuti zbog toga što mi nedostaje podrška da to učinimo, pa vidimo što možemo postići bilo gdje gdje bismo mogli pronaći neki podrška „.

Heathfield: Vi dijelite moju osobnu filozofiju u posljednjem, Robertu. Ljudi u organizacijama često kažu da oni ne mogu učiniti nešto ili promijeniti nešto jer upravljanje na višoj razini ne podupire promjenu.

Smatram to izgovorom za nedjelovanjem.Osim ako rukovoditelji aktivno rade protiv vaših predloženih promjena ili ih zabranjujete, uvijek možete početi mijenjati područja na poslu na kojima imate neku kontrolu.

Dakle, hvala što ste to podijelili. Volio bih više ljudi koji su to vjerovali. Njihovim radnim mjestima bilo bi bolje s više akcija i manje isprika. Osim toga, bilo bi čudesno za vlastiti moral i sliku o sebi.

------------------------------------------------------

Robert Bacal je trener, konzultant i autor koji redovito govori na konferencijama i događajima industrije. Robert pruža pristup do 1200 radnih članaka na mreži na svojoj web stranici. Kontaktirajte Roberta.