Osnove usmjerene na uvid radi poboljšanja izvedbe

Tražite poboljšanu izvedbu i bolje treniranje?

Razmislite da naučimo najbolje ne poučavanjem ili proučavanjem ili čitanjem. Naprotiv, naučimo najbolje doživljavajući i onda razmišljati o tome što smo učinili, što se dogodilo, a potom izvlačiti zaključke i eksperimentirati.

Kolbov Ciklus učenja proširio se kako bi odgovarao današnjem svijetu

Kolbova iskustvena teorija učenja (ELT) dala je David Kolb, koji je 1984. objavio svoj model. Inspiriran je radom Kurt Lewin, psihologa gestalta u Berlinu. ELT je metoda u kojoj se vještine i zahtjevi za posao mogu procijeniti i mjeriti na istom jeziku. Kolbova teorija djeluje na dvije razine: četverostupanjski ciklus učenja i četiri odvojena stilova učenja.

Većina Kolbove teorije bavi se unutarnjim kognitivnim procesima učenika. Njegova je teorija holistička perspektiva koja uključuje iskustvo, percepciju, spoznaju i ponašanje - izvrsna formula za trenere za mjerenje klijenata

Od 1984., Kolegij učenja David Kolb razrađen je i proširen kako bi odgovarao ponašanju 21. stoljeća i treba kako slijedi:

1. Život nam daje darove u obliku mogućnosti doživljaja.
2. Treniranje pruža priliku da dobije povratne informacije iz ovih iskustava - to se postiže ispitivanjem i razjašnjavanjem.
3. Daljnje ispitivanje i ispitivanje stvara uvide i zajedničke teme koje vode učeniku da odražava iskustva, poduzete radnje i posljedice.
4. Iz tih saznanja i osobnih otkrića, izvučeni su zaključci koji se, ako su dovoljno snažni, mogu povezati s drugim trenutnim ili prošlim situacijama.
5. Vrijedne lekcije iz ove vježbe primjenjuju se na buduće situacije u obliku eksperimenata.

1. Iz tih eksperimenata dolazi do rezultata i dodatnih mogućnosti kako bi naučili više, a ciklus se ponovno okreće.

Evo primjera situacije koja treba trenirati i kako se može postupati. Voditelj odjela kaže da ne može raditi sa članom njegovog osoblja jer zaposlenik ne radi ništa što im je rečeno, a upravitelj ne želi "sve napisati za nju".

Općenito govoreći, ovaj treniranju uključuje tri dijela: Pohvale, Preporuke i Pohvale. Evo pojedinosti o postupku u tri koraka i načinu na koji možete upravljati gore navedenim primjerom:

pohvala

Prvo, pohvalite zaposlenika za bilo kakvu značajnu dužnost koju su nedavno dobro obavili. To će vam pomoći da postavite ton sastanka i pomognete raspršivanju bilo kakve neprijateljstva. Budite oprezni da ne zvuči skriveno.

Preporuka

1. Idite ravno do točke, "Svrha ovog sastanka je da ____" ili, "Želim provesti neko vrijeme raspravljati o situaciji XYZ s vama".
2. Navedi zašto imate ovaj razgovor, "Imam zabrinutost zbog ____" ili, "Došlo je do problema na ovom području".
3. Opišite ponašanje koje uzrokuje problem. "Primijetio sam da si ____" ili, "Kad mi je rečeno da ste donijeli tu odluku, pogledao sam ga i otkrio taj rezultat." (Pružite dokaze, ako je potrebno.) Nikad ne pokušavajte trenirati ili disciplinirati na raspravi. Tijekom rasprave pazite da se usredotočite na ponašanje, a ne na osobnosti.)
4. Objasnite posljedice ovog ponašanja. "Klijent bi vidio tvoje ponašanje kao neugodno." Ili: "Učinak vaše kasne posljedice izazvao je vaše suradnike na ____."
5. Opišite kako vas to ponašanje osjeća. "Kada se ponašaš na ovaj način, osjećam _____."
6. Pitajte za gledište pojedinca. "Ovo je kako ga vidim. Kakva je tvoja perspektiva o situaciji?"
7. Zamolite zaposlenika da procijeni njihovo ponašanje. "Kako mislite da je vaš upravitelj osjetio kada ste ____?"
8. Pregledajte zahtjeve zaposlenika u kompetenciji za posao. Na primjer, procijenite njihovo razumijevanje opisa posla kako biste osigurali da oboje imaju ista očekivanja zadataka ili dužnosti.
9. Pitajte kako će ispraviti njihovo ponašanje i kako će vas uvjeriti da su prolazili. "Što vam ide na putu?" "Koliko ste sigurni da možete promijeniti?" Ili, "Što možete učiniti da biste me uvjerili da ćete promijeniti takvo ponašanje?"
10. Zamolite ih da kažu, u svojim riječima, ono što će posebno učiniti da se promijene. "Recite mi u vlastitim riječima što ćete drugačije učiniti kao rezultat ove rasprave. Što mislite o ishodu će izgledati ako ste uspješni u izradi promjena? Na taj način učinkovito ste osnažili zaposlenika na Promjenom sebe, približavanjem promjeni, zaposlenik postavlja vlastite standarde kojima će procijeniti svoje ponašanje.
11. Odlučite o radnjama koje će zaposlenik poduzeti. "Obojica se slažemo da ćete učiniti sljedeće, a zatim ćemo pregledati situaciju u tri mjeseca."
12. Sažmite svoje dogovore. "Kako biste recapirali, rekli ste da ćete učiniti sljedeće, a ja ću to učiniti."

Na kraju, možete shvatiti da zaposlenik nije bio lijen ili delinkventan. Naprotiv, oni samo nauče stvari drugačije od drugih i vašu izravnost dopušteno im je da se mijenjaju.

pohvala

Završi s još jednim pozitivnim komentarom jer je zadnja riječ rekla najduža. Dostojanstvo je sve i ako ga uništite, potkopavate samopouzdanje zaposlenika koji smanjuje njihovu predanost promjeni i može stvoriti neprijateljstvo i apatiju. Kada se zaposlenici osjećaju u vrijednosti, žele se promijeniti. Ako se zaposlenici osjećaju podcijenjenima, nisu se brinuli.