Upravljanje zalihama samo-u-vrijeme (JIT)

Upravljanje inventarom samo-u-vrijeme (JIT), također poznato kao mršav proizvodnja i ponekad se naziva Toyotin proizvodni sustav (TPS), je strategija inventara koju proizvođači koriste za povećanje učinkovitosti. Postupak uključuje naručivanje i primanje inventara za proizvodnju i prodaju kupaca samo kao što je potrebno za proizvodnju robe, a ne prije.

Svrha JIT-a

Narudžba inventara na potrebnoj osnovi znači da tvrtka nema nikakvu sigurnost i radi s kontinuiranim niskim razinama zaliha. Ova strategija pomaže tvrtkama smanjiti troškove nošenja inventara, povećati učinkovitost i smanjiti otpad. JIT zahtijeva da proizvođači budu vrlo precizni u predviđanjima za potražnju svojih proizvoda.

Pravodobno upravljanje zalihama je pozitivna strategija upravljanja zalihama za smanjenje troškova, iako može dovesti i do zaliha. Cilj JIT-a je poboljšati povrat ulaganja tvrtke smanjenjem nebitnih troškova.

Postoje neki konkurentski sustavi upravljanja zalihama, uključujući proizvodnju kratkog ciklusa (SCM), proizvodnju kontinuiranog toka (CFM) i proizvodnju potražnje (DFM).

Sustav inventara JIT-a predstavlja pomak od starijih "pravedan-u-slučaj" strategije, u kojoj su proizvođači nosili mnogo veće zalihe zaliha i sirovina, u slučaju da su potrebne za proizvodnju više jedinica zbog veće potražnje.

Povijest tehnike

Tehnika upravljanja nastala je u Japanu i često se pripisuje Toyoti. Međutim, mnogi smatraju da su japanska brodogradilišta prva koja su razvila i uspješno provele ovaj pristup. Njegovo je podrijetlo trostruko: japanski poslijeratni nedostatak novca, nedostatak prostora za velike tvornice i inventar te japanski nedostatak prirodnih resursa. Tako su japanski "odmakli" svoje procese, a JIT se rodio.

Novosti o procesu i uspjehu JIT / TPS postigli su zapadne obale 1977. godine s primjenama u SAD-u i drugim razvijenim zemljama počevši od 1980.

Prednosti sustava

JIT nudi prednosti kao što je dopuštanje proizvođačima da proizvodnju ostane kratko, i brzo i jednostavno krenuti prema novim proizvodima, ako je potrebno. Tvrtke koje koriste JIT više ne trebaju održavati veliko prostranstvo skladišnog prostora za pohranu inventara. Tvrtka također više ne treba trošiti velike količine novca na sirovine za proizvodnju, jer samo naručuje točno ono što mu treba, što oslobađa novčani tijek za druge namjene.

Strategija u uporabi kod Toyote

Toyota je započela s korištenjem kontrole zaliha JIT-a sedamdesetih godina prošlog stoljeća i trajala je više od 15 godina kako bi usavršila svoj proces. Toyota šalje narudžbe za kupnju proizvodnih dijelova samo kada prima nove narudžbe od kupaca.

Toyota i JIT proizvodnja će uspjeti sve dok tvrtka održava stalnu stopu proizvodnje, s visokokvalitetnom izradom i bez strojnih kvarova u postrojenju koja bi mogla zaustaviti proizvodnju. Osim toga, potrebni su pouzdani dobavljači koji uvijek mogu isporučivati ​​dijelove brzo i sposobnost da učinkovito skupljaju strojeve koji sastavljaju vozila.

Mogući rizici

Zalihe JIT-a mogu dovesti do poremećaja u opskrbnom lancu. Potrebno je samo jedan dobavljač sirovina koji ima kvar i ne može isporučiti robu na vrijeme, kako bi isključio cijeli proizvodni proces proizvođača. Narudžba kupca za robu koja nadmašuje predviđena očekivanja tvrtke može uzrokovati nestašice dijelova koji odgađaju isporuku gotovih proizvoda svim kupcima.

Primjer prekida

Godine 1997. požar koji se dogodio na postrojenju za kočione dijelove u vlasništvu tvrtke Aisin uništio je kapacitet proizvodnje P-ventila za Toyota vozila. Aisin je bio jedini dobavljač ovog dijela za Toyota, a tvrtka je morala ugasiti proizvodnju nekoliko tjedana. Zbog Toyotinih razina zaliha JIT-a, istekao je iz dijelova P-ventila nakon samo jednog dana.

Vatra u tvrtki koja je bila jedini dobavljač dijela Toyote i činjenica da je postrojenje bilo zatvoreno već tjednima moglo je uništiti Toyotinu opskrbnu liniju. Srećom, jedan od Aisinovih dobavljača bio je u stanju obnoviti i započeti proizvodnju potrebnih P-ventila nakon samo dva dana.

Unatoč tome, vatra je trošila Toyotu oko 15 milijardi dolara u izgubljenom prihodu i 70.000 automobila. Problem se također probio i drugim dobavljačima za Toyotu. Neki su dobavljači bili prisiljeni zaustaviti jer proizvođač automobila nije trebao svoje dijelove za dovršetak bilo kojeg automobila na montažnoj crti.