Kako supervizor može upravljati odsustvom

Prema anketi CCH Unscheduled Absence Survey, poslodavci gube tlo kada se radi o zadržavanju radnika na poslu. Nezaposlene stope odsutnosti porasle su na najvišu razinu od 1999. godine. Ono što je i dalje zabrinjavajuće jest da gotovo dva od tri zaposlenika koji se ne pojavljuju na radnom mjestu nisu fizički bolesni.

Za većinu tvrtki, odgovornost za upravljanje odsutnosti pada prvenstveno na neposredne supervizore. Ti nadzornici često su jedini ljudi koji su svjesni da je određeni zaposlenik odsutan.

Oni su u najboljoj poziciji da razumiju okolnosti koje okružuju odsutnost pojedinca i uočavaju problem u ranoj fazi. Stoga je njihovo aktivno angažiranje u postupcima odsutnosti tvrtke ključno za ukupnu učinkovitost i buduće uspjehe politike ili programa odsutnosti.

Da bi se osiguralo da nadzornici budu udobni i kompetentni u svojoj ulozi upravljanja odsutnim, trebaju imati punu potporu višeg menadžmenta. Sve strane moraju biti svjesne cilja politike i postupaka odsutnosti. Ukoliko postoje odstupanja između odjela; politika može izgubiti svoju učinkovitost.

Kako bi se osigurala veća dosljednost, supervizori bi trebali biti obučeni u svojim odgovornostima o upravljanju izostajanjem, savjetovali kako provesti učinkovite intervjue o povratku na posao i obrazovati se u korištenju disciplinskih postupaka po potrebi.

Odgovornosti nadzornika

Pored osiguranja da posao bude prikladno pokriven tijekom odsutnosti zaposlenika, postoji niz drugih kritičnih radnji koje supervizori trebaju poduzeti kako bi upravljali odsustvima. Oni bi trebali:

• osigurati da svi zaposlenici budu u potpunosti svjesni politike i postupaka organizacije za rješavanje odsutnosti,
• biti prva točka kontakta kada zaposlenik telefonira u bolesnima
• (npr. datum, priroda bolesti / razlog za odsutnost, očekivani povratak na datum rada, liječnička potvrda ako je potrebno), održavanje odgovarajuće detaljne, točne i ažurirane evidencije o odsutnosti za svoje osoblje
• utvrditi sve obrasce ili trendove izostanaka koji uzrokuju zabrinutost,
• voditi intervjue o povratku na posao
• provoditi stegovne postupke po potrebi.

Razgovor za povratak na posao

Obuka nadzornika o tome kako najbolje upravljati izostajanjem treba uključivati ​​upute o tome kako provesti učinkovite i poštene intervjue za povratak na posao. Nedavna nacionalna istraživanja pokazuju da se ovi intervjui smatraju jednim od najučinkovitijih alata za upravljanje kratkotrajnim odsutnosti.

Radna rasprava omogućit će supervizoru da pozdravlja zaposlenika natrag na posao, osim što pokazuje da je menadžment snažno posvećen nadzoru i upravljanju odsutnosti na radnom mjestu. Razgovor će omogućiti provjeru da je zaposlenik dovoljno dobar da se vrati na posao.

Potrebna dokumentacija može se dovršiti tako da se odsutnost i njegov zaključak ispravno bilježe. Činjenica da postoji utvrđeni postupak za istraživanje i razgovor o odsutnosti kod zaposlenika može samostalno djelovati kao zastrašivanje zbog nepoštivanja zbog nečasnih razloga.

Intervjui se trebaju provesti što je prije moguće nakon povratka u rad odsutanika (najkasnije jedan dan nakon povratka). Zaposleniku bi trebalo dati dovoljno prilika da objasni razloge za njegovu ili njezinu odsutnost. Supervizor bi trebao koristiti intervju kao vrijeme za istraživanje bilo kakvih pitanja koja zaposlenik može imati koji vode do odsutnosti.

Cilj je poticanje otvorene i podržavajuće kulture. Postupci su na mjestu kako bi bili sigurni da se pomoć i savjeti nude kada je to potrebno i kako bi se osiguralo da je zaposlenik sposoban vratiti se na posao.

Zaposlenici će obično cijeniti mogućnost objasniti prave razloge odsutnosti u formaliziranoj strukturi. Ako nadzornik sumnja u vjerodostojnost razloga za odsutnost, treba iskoristiti ovu priliku da izrazi svoje sumnje ili zabrinutosti.

U svakom trenutku, zaposlenik mora biti svjestan da intervju nije samo dio postupaka tvrtke, već i značajan sastanak tijekom kojeg je odsutnost zabilježena i može imati utjecaja na buduće zapošljavanje. Stegovni postupak tvrtke, u slučaju neprihvatljivih razina odsutnosti, treba objasniti zaposleniku.

Ni u kojem trenutku tijekom sastanka ne bi razgovor trebao biti oblik kazne, već treba shvatiti kao prigodu za naglašavanje i objašnjenje posljedica odsutnosti unutar odjela. Velika većina zaposlenih proizlazi osjećaj ponosa i postignuća iz njihovog rada i uprave trebaju biti poticani da se ti pojedinci tretiraju kao odgovorne odrasle osobe.

Preporučeni disciplinski postupci ako se odsutnost nastavi

Sljedeće smjernice opisuju preporučene korake koje treba poduzeti u slučajevima kada se kratkoročni odsutnosti smatraju iznad prihvatljive razine u određenom vremenskom razdoblju.

Faza 1: Intervjui za savjetovanje

• Neposredni nadzornik treba obavijestiti zaposlenika o njegovoj zabrinutosti zbog izostanaka, pokušati utvrditi razloge za bolest i odrediti što treba poduzeti kako bi se poboljšala prisutnost.
• Ako se u ovoj fazi identificira bilo kakvo zdravstveno stanje i vjerojatno će utjecati na prikladnost radnog mjesta, nadzornik bi trebao dogovoriti sastanak s liječnikom koji je odobrio tvrtku. To treba potvrditi kod zaposlenika u pisanom obliku u roku od pet radnih dana.
• Ako se iz rasprave, čini se, problem ne uzrokuje temeljni nedostatak rada, supervizor treba obavijestiti zaposlenika da, iako zabilježene bolesti mogu biti prave, očekuje se kontinuirano poboljšanje pohađanja ili sljedeća faza u postupku će biti poduzete.
• Pregled prisustva automatski će se izvršiti svaki mjesec za idućih šest mjeseci.

2. faza: prvi formalni pregled (verbalno upozorenje)

• Ako se zaposlenici izostanaka i dalje pogoršavaju nakon analize i redovitog nadzora, on bi trebao biti pozvan da prisustvuje službenom sastanku s nadzornikom.
• Zapis o odsutnosti trebao bi biti detaljno opisan u pismu koji poziva zaposlenika na ovaj intervju. Zaposlenik treba obavijestiti da ima pravo predstavljati sindikalni predstavnik ili kolega po potrebi.
• Svrha ovog sastanka bit će:- nastaviti raspravljati o temeljnim razlozima za odsutnosti,- daju zaposleniku usluge i troškovima njezine odsutnosti, i- upozoriti zaposlenika (osim pri odlučivanju da potražuje liječnički savjet) da ako ne postoji znatno i trajno poboljšanje, njezino zapošljavanje može prestati zbog njezine nemogućnosti održavanja prihvatljive razine pohađanja. To znači verbalno upozorenje.
• Tamo gdje je liječnička pažnja zajamčena, mora se odmah poduzeti radnje. Sastanak je stoga odgođen samo kako bi se omogućio završetak ovog dijela procesa. U roku od pet radnih dana zaposlenik mora dobiti liječnički savjet. Sastanak se zatim ponovno sastaje s HR i raspravlja se o mišljenju liječnika.
• Ako liječnik potvrdi sposobnost za rad, zaposlenik treba upozoriti na posljedice stalnog odsustva.

Faza 3: Drugi formalni pregled (pismeni stupanj upozorenja)

• Redoviti nadzor ukazuje da nije došlo do poboljšanja u odsutnosti, drugi će službeni sastanak biti organiziran s HR.
• Pismo koje poziva zaposlenika na sastanak uključit će i odsutni rekord i opet savjet o zastupanju.
• Sve nove informacije koje se daju na sastanku o bolesti ili promjeni u prirodi bolesti mogu biti procijenjene od strane liječnika ovlaštenog liječnika.
• Zaposleniku treba dati priliku objasniti njegovu ili njezinu odsutnost. Ako je potrebno, nadzornik treba obavijestiti zaposlenika o izdavanju formalnog pisanog upozorenja i da će ovo upozorenje ostati u datoteci zaposlenika za određeno razdoblje. Kopija upozorenja trebala bi biti izdana zaposleniku i njegovom predstavniku.
• Zaposlenik bi trebao biti obaviješten da nepoštivanje očekivanja pohađanja tvrtke i poboljšanje sadašnje neprihvatljive evidencije o odsutnosti rezultirat će prestankom zapošljavanja zaposlenika.
• Gdje je sumnja u sposobnost za rad, nastavite s opcijama preusmjeravanja prema uputama koje je primio liječnik. Posavjetujte se s predstavnikom sindikata zaposlenika (ako je primjenjivo) o procesu preusmjeravanja i opcijama.

Faza 4: Privremena suspenzija s posla

• Ako nakon provedbe prethodnih faza disciplinskog postupka ne dođe do poboljšanja prisutnosti, menadžment može nastaviti s privremenom suspenzijom bez plaće. Namjeru obustave treba potvrditi u pisanom obliku s pojedinostima datuma početka i završetka. Kopiju pisma suspenzije treba poslati predstavniku zaposlenika (ako je primjenjivo).

5. faza: prestanak zapošljavanja

• Ovo je posljednja faza u disciplinskom procesu kojim se zaposlenik otpušta zbog nemogućnosti poštivanja zahtjeva tvrtke za prisustvovanje na poslu. Odbacivanje se može izvršiti samo uz pisano odobrenje višeg menadžera i zaposlenika.
• Pismo s upućivanjem zaposlenika ponovno uključuje savjete o zastupljenosti i navodi skicu odsutnosti. Zaposlenik treba obavijestiti da se zbog razgovora može odbiti zbog nesposobnosti obavljanja poslova.
• Ponovno, liječnik tvrtke možda će se morati konzultirati ako se pojave nove informacije o zdravlju ili kapacitetu zaposlenika.
• Ako se odlučuje o odbacivanju na temelju sposobnosti, presliku pisma o otkazu treba poslati predstavniku zaposlenika (ako je prikladno).
• Zaposlenik može imati pravo žalbe protiv otkaza. Žalba treba biti u skladu s disciplinskim postupcima tvrtke.

Izazovi u upravljanju izostankom

Budite svjesni da nadzornici često neugodno ili ne žele izvještavati o onima koji su premašili prihvatljive razine odsutnosti. Zbog mnogih pritisaka koji su već na nadzornicima, dosljedna provedba politika odsutnosti nije uvijek njihov prioritet.

Važno je pokušati preuzeti subjektivnost iz zbrinjavanja odsutnosti i osigurati da svi zaposlenici budu tretirani jednako. Bitno je biti dosljedan, uporan i pravedan za sve. Kada odsutnost nije riješena ili adresirana na nedosljedan način, niži moral može rezultirati.

Većina zaposlenika cijeniti politike i programe koji su olakšavajuće, a ne kazneni. Strožne ili kaznene mjere koje prisiljavaju zaposlenike da dođu na posao mogu rezultirati zaposlenicima da postanu "odsutni dok su na poslu".

Oni rade što je manje moguće i odupiru se svakom naporu kako bi ih mogli učiniti više. Potrebno je provesti ostale programe koji pomažu zaposlenicima da budu prisutni na poslu, poput fleksibilnog rasporeda rada, dijeljenja poslova, nagrada za sudjelovanje i wellness programa.