Ciljevi 360-stupanjskog procesa povratne učinkovitosti

Organizacije se razlikuju po pristupu 360-stupnju povratnih informacija. Za neke, 360-stupanjska povratna informacija je razvojni alat koji se od zaposlenika očekuje da koriste za daljnji razvoj osobnih i interpersonalnih vještina. Najodgovorniji poslodavci žele pomoći zaposlenicima da dodatno razviju sposobnost doprinosa postizanju navedenih ciljeva svog radnog mjesta.

Zaposlenici dijele podatke s njihovim upraviteljem u mnogim od tih organizacija. Zatim, zaposlenik i menadžer rade zajedno kao tim za izradu profesionalnog plana razvoja koji će imati koristi zaposleniku i organizaciji.

Druge organizacije koriste višekratnu ili peerovu povratnu informaciju kao jednu komponentu procesa ocjenjivanja. U takvim slučajevima, odgovori suradnika utječu na ocjene koje primaju zaposlenici. U organizacijama s takvim postupkom, suradnici se brinu o tome što reći, jer znaju da će njihova ocjena utjecati na plaću zaposlenika.

Rukovanje povratnim informacijama u timskim okruženjima

Osobna pristranost koju dijele mnogi menadžeri u organizacijama oko 360 stupnjeva povratne informacije je da organizacije moraju najprije razviti sustav upravljanja učinkom. Kako vaša organizacija postaje udobnija i potpuno je integrirala ovaj cjelokupni sustav upravljanja učinkom, možete učinkovito predstaviti povratne informacije od 360 stupnjeva kao dio cjelokupnog sustava.

U današnjih više timski orijentiranih organizacija, 360 stupnjeva povratne informacije ima vrijednost za svaku osobu u organizaciji. Tradicionalno i povijesno, to je bio alat koji se koristi za davanje rukovoditelji, a kasnije, menadžeri, povratne informacije, ali to se promijenilo. Uobičajene upotrebe povratnih informacija od 360 dolara postaju univerzalne u organizacijama s očekivanim zaposlenicima, ili se potiču da primaju povratne informacije od svojih vršnjaka i drugih upravitelja.

Svi zaposlenici imaju koristi od povratnih informacija ako je proces dobro vođen i ima strukturu. U strukturiranom sustavu, suradnici i šef odgovara na specifična pitanja o izvedbi pojedinca. Pitanja svibanj imati ljestvici kao što je bodovanje pojedinca vještine u ovom području na skali od 1-5 s 5 predstavlja najbolje.

Obično ćete naći i neka otvorena pitanja. To daje sudionicima priliku da izraze ono što pitanja ne odgovaraju na odgovarajući način. Slobodno za sve, kažu ništa, sustav bez strukture može rezultirati previše informacija koje je previše teško obraditi.

Voditelj, koji je često osoba koja dijeli povratne informacije s zaposlenikom, mora potrošiti neizrecive satove koji prolaze kroz dugotrajne povratne informacije. Zbog toga menadžeri ne vole sustav povratnih informacija od 360 stupnjeva - i to je gubitak za sve stranke. Zašto ne stvoriti sustav koji olakšava menadžerima dijeljenje povratnih informacija, ili još bolje, razviti sustav u kojemu zaposlenici verbalno razmjenjuju povratne informacije.

Sudjelovanje u procesu

Proces povratne sprege od 360 stupnjeva održan je u pogonu postrojenja sredinom osamdesetih godina u General Motorsu. Gledajući unatrag, to je bio prilično otvoren proces iako je bio usmjeren samo na razvoj menadžmenta. Članovi osoblja dali su anonimnu povratnu informaciju o upravljanju vještinama i stilu menadžera konzultantu za razvoj organizacije.

Rezultati povratne informacije od 360 stupnjeva sastavili su konzultant i dali njihovom upravitelju. Zatim su upravitelji podijelili rezultate svoje 360-stupnjeve povratne informacije sa svojim osobljem. Tada su se susreli sa svojim timovima na olakšanom grupnom sastanku kako bi izradili akcijske planove za pomicanje menadžerskog stila menadžera i njihove uredske rezultate.

Proces je bio udoban i djelotvoran, pogotovo zato što su ga vodili stručni voditelji.

Zabrinutost zbog utjecaja

U radu s organizacijama, jedan od najvećih straha ljudi imaju oko 360 stupnjeva povratne informacije je da skupina anonimnih ljudi će odrediti njihove podizanja, promocije i stajanje. Ako je to proces, naravno, rezultati nisu pouzdani.

Ljudi žele pružiti povratne informacije, ali najvećim dijelom, suradnici ne žele odgovornost za loše stvari koje se događaju svojim kolegama.

Mnogi menadžeri jaki su zagovornici uvođenja povratnih informacija od 360 stupnjeva kao razvojnog alata za pojedince. Većina koji koriste i sudjeluju u 360 stupnju povratne informacije nisu predlagatelji povratnih informacija koji utječu na naknadu koju primaju zaposlenici.

U okruženju za razvoj performansi, pitanje o tome treba li 360-stupanjska povratna informacija utjecati na ocjenu izvedbe postaje irelevantna. Procjena uspješnosti pretvorena je u proces planiranja razvoja izvedbe koji koristi ovaj alat za razvoj performansi.

Mjerenja korištena za određivanje naknade u takvom sustavu uključuju ispunjavanje mjerljivih ciljeva, pohađanje i doprinos. Povratna informacija od 360 stupnjeva koristi se za razvoj zaposlenika.

Učinjeno učinkovito, ljudi počinju vjerovati da su ciljevi procesa povratnih informacija od 360 stupnjeva uistinu razvojni. Slijedom toga, zaposlenici postaju udobniji pružajući legitimne i korisne povratne informacije jedni drugima.